鲁厂长的悲情故事
鲁庄化工厂的鲁智深厂长正一脸苦涩地讲述他的悲情故事……
近年来，在竞争压力的逼迫下，为了扩大销售，争取更多订单，鲁庄化工厂采用了赊销策略，结果大量货款无法回笼，几年来客户累积拖欠的货款高达7000万元，占企业流动资金的50%，其中一年以上欠款占流动资金的30%。为此，鲁庄化工厂不得不派出三分之一的人员去追讨欠款，然而收效甚微，这不仅使企业设备更新改造的计划落空，还因资金匮乏使原材料采购不足，大大影响了企业正常生产。恶性循环的结果，造成企业严重亏损，年底发不出工资，员工怨声载道。
尝尽了赊销的苦果，厂长鲁智深决意重新调整销售政策，严格规定业务部门只许现款销售。结果账款问题得到缓解，销售业绩却一落千丈，库存积压严重，无法及时偿还银行贷款，受到银行起诉，并牵累到担保人，搞得鲁智深厂长颜面尽失。
眼看年关将近，当年的销售任务仅完成不到一半，这如何向董事会和全体员工交代呢？为了在年底来一个百米冲刺，取得较佳的销售业绩，鲁厂长对业务人员采取了高额提成激励的措施。至此，业务人员又开始了无设防的随意赊销。一位业务员接到了一笔600多万元的订单，客户要求货到后，30日内付款，业务员急于做成这笔交易，未对客户做进一步了解和资信调查，便贸然签约，并给予30日的信用期。
不曾想，付款期到了，客户那边却一点动静都没有，鲁庄化工厂发出了几次催账函，均未得回复，后上门催缴，才发现那家公司早已人去楼空。经多方了解得知，该公司真正的老板就是与鲁提辖曾有过节的镇关西，他一心要报当年的棒打之仇，处心积虑设计了这么一个圈套，只等鲁智深跳下去，没想到，这么容易就得手了。镇关西骗得货物后，迅速转移全部资产，随即宣布破产倒闭。
鲁庄化工厂本想在年底打一个漂亮的翻身仗，未曾想，栽了一个大跟头，仅这一笔交易又损失了600多万元！
“ 鲁厂长真不幸，大风大浪都闯过来了，却在小河沟里翻船，并且栽在了那个可恶的镇关西手中。”林冲感慨道，“ 由此也说明，在我们周遭处处有危机，处处隐藏着陷阱，稍有疏忽大意，就会引来祸患灾难。”
“ 有道是‘水能载舟，亦能覆舟’，赊销与企业之间犹如水与舟之关系，既能带动并刺激销售，使企业这只大船顺利远航，又会因无度赊销，应收账款回收率低下，出现大量呆、坏账，使企业现金流缺失而行驶无动力。”停顿片刻，鲁智深又大放厥词，“ 正所谓‘不赊销是等死，赊销是找死’啊！”
“ 鲁厂长言之极当！在买方市场中，赊销是企业为了争取客户，获得订单，扩大销售而采取的不得已之举，但因赊销产生的信用风险，又是令企业最为头痛无策的。”超越电子公司总经理关胜颇有感触地说，“ 销售与回款，是企业无以回避的两大难题啊！”
听完两位发言，天竺科技公司总经理卢俊义感同身受地点了点头，“ 企业在经营中面临的风险有很多，比如，投资决策风险、项目实施风险、人力资本使用风险、营销信用风险等。其中客户失信与应收账款无法回笼，所产生的营销信用风险，恐怕是企业最难以扼止的经营性风险。前几年，在IT界发生的‘仪科惠光事件’想必大家还记忆犹新。谁能料到，这家名头很响，风头正健，信誉一向不错的IT分销商，竟会使出卑劣的手段，骗走了与之合作多年的供货商的货款，并卷款逃之夭夭，搞得供货商讨债无门，叫苦不迭，我们公司也损失了200多元万的货款。”
“ 信用危机就像妖魔般蛰伏在每个人的周边，不知何时会蹦将出来吸人血。”玉麒麟卢俊义扫视了一下大家，继续道，“ 经‘仪科惠光事件’后，我们对客户的赊销更加小心谨慎了，采取了两项安全措施：一是，风险太大，没有十足把握的生意不做；二是，80%采用现款现货，20%采用赊销，其中信用额度最大不超过其货款的20%，信用期限最长不超过一个月。”
“ 收效如何？”林冲问。
“ 与鲁庄化工厂的情况相似，按下葫芦，瓢又起。账款问题得到了好转，但销量锐减，销售人员常抱怨：这样没法做生意！为此，我也是心烦意乱呀。”讲到这儿，卢俊义望着智多星吴用，“ 此次参加《应收账款管理与风险控制》培训，不就是想从中获得一些启发，学习一些新技法，以解决企业现存的困境吗？”
“ 看来，各位都是带病求医，并且看得都是吴大夫的专家门诊呢。”林冲打趣道。
“ 唉，以前在梁山时多省事，吴用先生就在身边，有什么棘手难解之事，直接向吴先生讨教即可，现在不然喽，得大老远专程来请教了。”鲁智深感叹道。
此话勾起了一阵心酸，待大家的心情稍稍平静，资深管理顾问吴用先生谦逊地说：“ 谢谢各位远道来求医，吴某一定倾其所有，为大家服务。本期培训采用顾问式与研讨式相结合的教学方式，各位在工作中有什么问题、困惑，可当堂提出，我会尽力予以解答，同时，也希望各位积极踊跃地发表自己的看法，并与他人分享自己的学习及工作心得。”
吴用看了看大家的反应，随即话锋一转，“ 其实，鲁厂长和卢总所面临的困境和问题，绝非个别企业的问题。在我国，应收账款拖欠已是一种极为普通的现象，也是导致企业资金周转不灵，资金使用效率低下，失去市场竞争力，连年亏损，直至破产倒闭的重要根源。应收账款逾期不还，不仅会出现大量的呆、坏账损失，使企业正常运营受阻，还会有大量的管理费用，以及巨额的利息损失，而且利息成本高于坏账损失10倍之巨！”
“ 哇噻！10倍之巨，太吓人了！”林冲惊叫道，吴用看着他点了点头：“ 这绝非危言耸听。很多企业谈及信用风险，考虑的是坏账问题，却忽视了逾期应收账款的利息损失。有一家大型国有企业，逾期应收账款为48亿元，占全部流动资产的51%，其中拖欠逾期一年以上的应收账款为34亿元，占流动资产的36%。每年因此造成的利息损失高达2亿多元。”讲到这儿，吴用从笔记本电脑里调出一幅图片。
鲁智深厂长接过话：“ 巨额的利息损失造成了大量的机会成本。试想一下，这两亿多元可投资多大的项目，可为企业创造多少收益呀。”讲到这儿，鲁智深一副痛惜的样子，“ 哎，却因客户拖欠账款，逾期无法回笼，白花花的银子就这样悄悄地流走了。太可惜了！”
“ 现销、赊销与利润之间到底是什么关系？”卢俊义望着吴用疑惑地问。
吴用面带微笑，一边板书，一边讲解起来：
假设企业采用现金交易，每年可销售50000件产品，每件产品售价为2元，每件产品单位变动成本为1元，固定成本为10000元，企业有40%的过剩生产能力，希望扩大销售，并考虑给予客户一定的商业信用，以促进销售。经预测，信用期为一个月，全年可销售70000件产品，但会增加信用费用3000元，估计坏账比率为2%；如信用期改为两个月，可扩大销售至100000件，信用费用增至6000元，坏账损失率为5%，企业资金利润率为20%。
“ 企业在30天信用期获取的利润比现金销售要多14200元，60天信用期比现款销售多出利润34000元，而60天信用期又比30天信用期多出利润19800元。”林冲看着表格，边思索边说。
吴用赞同地点了点头，“ 由于信用期延长而使企业资金被占用，现在我们再来看看，不同信用期资金占用的情况。”
30天信用期，应收账款资金占用率
=应收账款平均资金占用率×销售成本率
=日销售额×信用期限×销售成本率
=140000/360×30×（80000+3000）/140000
=6916元
60天信用期，应收账款资金占用率
=200000/360×60×（110000+6000）/200000
=19333元
企业资金被占用，会造成机会成本的损失，资金占用时间越长，机会成本越大。
30天信用期，机会成本=6916×20%=1383.2元
60天信用期，机会成本=19333×20%=3866.6元我们来看一下，扣除机会成本和坏帐损失，企业在信用期实际可得的利润是多少。
30天信用期，实际增加利润=14200-1383.2=12816.8元60天信用期，实际增加利润=34000-3866.6=30133.4元“ 信用期的长短与销量有较大关联度，虽然信用期使企业的资金被占用，损失了一些机会成本，但扣除机会成本、坏账损失和管理费用，企业仍有利可图，并且信用期长的，比短的获利更大。这是因销量增加，销售收入增多所致。”智多星吴用解释道，“ 当然，信用期的长短应根据客户的信用等级而定，对客户进行严格审核而给予的信用期，才能保证企业获得利润。否则，会因账款的大量拖欠，超过企业计提的坏账准备，导致现金流的大量损耗，使企业的正常运营受阻。”
“ 这样说来，在控制信用风险的前提下，赊销还是比现销获利更大。”卢俊义若有所悟地说。
吴用肯定地点了点头，继而问道：“ 为什么会出现应收账款问题呢？”
林冲思索片刻，有条不紊地答道：“ 我认为账款被拖欠，出现呆、坏账的原因，大致有以下七个方面……”
（1） 销售目标制定过高，脱离企业现有实力和资源，或超越销售人员个人能力。销售人员在销售指标的压力下，为了完成目标，吸引更多客户，只好采用赊销。他们不做细致的客户资信调查，就随意放账，甚至超越企业规定授信限额和账期，以致被某些资信不佳的客户钻了空子，使企业蒙受巨大损失。
（2） 企业迫于董事会或股民的压力，一味追求账面销售价值和短期利润，企及给董事会和股民呈现一份漂亮的财务报表。因而，不顾自身的信用风险控制能力，随意向客户放账，以致给企业造成巨大的经营隐患。
（3） 在竞争激烈的市场中，企业为了争取和挽留更多客户，不得不向客户施以比竞争对手更优惠的商务条款，比如，更大的授信额度，更长的账期等，以致呆、坏账像滚雪球似的越滚越大。
（4） 企业为了刺激销售，扩大市场份额，单纯将销售额与销售人员的薪资挂钩，对回款重视不够。销售人员在高额提成的刺激下，随意放账以吸引客户，根本不顾及可能给企业带来的麻烦和灾难。
（5） 缺乏对客户信息的集中统一管理和动态跟踪管理，没有准确判断客户的信用状况和信用变化情况，未根据客户不同的资信等级，选择合理的结算方式和结算条件，以致账款发放缺乏科学依据，主要靠人情关系、靠销售人员对客户的印象好坏等来裁决。
（6） 财务部门与销售部门各自为政，缺少有效的信息沟通，企业内部资金和项目审批不严格，或企业内部销售人员与客户里外勾结。
（7） 对应收账款监控不严，缺乏系统化、科学化、规范化的信用管理制度，忽视了应收账款的事前、事中控制，不能做到防患于未然，使企业在危机四伏，险象环生的市场中，又多了一层风险。
林冲言毕，关胜感触良多地说：“ 销售目标定得过高，既不切合实际，脱离了企业现有的资源和实力，挫伤了销售人员的自信心和积极性，又会给企业日后的发展带来不良隐患。我们超越公司曾经历过类似的惨痛教训……”
有一年，超越公司制定了一项雄心勃勃的市场计划，准备将公司的市场占有率提高20%，为了推行和落实这一计划，销售指标作了相应的调整，提高至3600万元/年/人，即平均每月每人完成的销售任务为300万元。事实上，销售部五位销售人员中，仅有一位的月销售记录达到220万元，其余均在120万元~200万元之间徘徊。公司认为销售人员还有巨大的销售潜力，只要给他们足够的激励，增加销售提成和奖金，就能刺激他们旺盛的斗志和工作热情，只要他们肯卖劲，一定能完成销售任务。
然而，销售人员却不这样认为，他们觉得公司简直把他们当作销售机器，无限度地榨取。虽然增加了销售提成和奖金，但销售指标过高，依照公司现有的资源和现行的销售政策（以现销为主，赊销为辅），根本无法完成任务，提成和奖金就像看得见，却摘不到的果子，致使销售人员的积极性大受影响。为此，总经理关胜实施了“ 恩威并施”的策略，先是给销售人员鼓劲打气，给他们连上了几堂销售激励课；又是按业绩扣罚工资奖金，以负向刺激他们的销售欲。
结果，销售人员不负重望，此后连续几个月，每月300万元的销售任务完成得干净利落，个别人有时还能超指标完成。关胜甚是欣喜，心想：“没有完不成的任务，只要施以利益，即能刺激销售。”然而，好梦不长，当看到财务报表上巨额的应收账款时，他惊呆了！立刻找到财务部负责人问明原因，方得知：销售人员为了完成销售指标，未经公司同意，擅自对客户发放账款，为了争取更多客户，他们还放宽账款期限。几个月下来，销售任务是按月完成了，他们也如愿拿到了高额提成和奖金，却给公司留下了一大堆烂摊子……
“ 哎，有些账款拖欠快一年半了仍未结清。”末了，关胜沉痛地说。
“ 这的确是一个很好的反面教材，对于我们这些目标和计划的制定者而言，具有现实的教育意义。”卢俊义感叹道，“ 有雄心壮志是好事，但好高骛远，超越公司现有的实力、资源，以及销售人员能力所及的目标，犹如跳着脚去摘月亮，不摔得头破血流，也只能是空欢喜。强行实施不切合实际、勉为其难的目标，无异于拔苗助长，后患无穷。”
“ 卢总所言极是！制定销售目标时，不仅要考虑公司的市场战略，还应考虑每位销售人员的能力差异。只有量力而行，目标、资源与能力相得益彰，相互匹配了，方能安全有效的实现目标。”鲁智深也发表着自己的看法。
“ 每月每人销售完成额在120万元~200万元之间，这样的销售成绩很不错了。”林冲夸赞道，“ 倘若贵公司的销售指标，不是一下子跨越到300万元，而是先制定每月220万元或240万元的销售任务，当绝大部分人员完成后，再将销售指标调高至300万元，循序渐进，小幅上调，就会大大增加销售人员的自信心和工作热情。如是，既提高了销售业绩，实现了企业的市场目标，又降低了企业经营风险，还让销售人员摘到了胜利的果子。”
关胜赞同地点了点头，“ 是啊，长城不是一天建成的嘛。”
“ 提高销售业绩，扩大市场份额，绝不能以放宽信用条件为代价，否则，企业会因缺失现金流而无以为继，最终走向深渊。”停顿片刻，吴用又道，“ 作为企业管理者，不仅要时时绷紧这根弦，还应教育销售人员把销售与回款，看作是同等重要的任务，并在销售人员的绩效考核与奖励中加以体现。”
林冲听到此，说道：“ 为了刺激销售，提高回款率，减少销售费用，并鼓励销售人员维系与客户的关系，我们将销售人员的绩效考核指标，分为四大块：①销售额；②账款回收比率及回款周期；③销售费用率；④客户保有率及新增客户数。”
“ 唔，这倒是个好办法！”鲁智深厂长兴奋地说，“ 把应收账款纳入业绩考核范畴，使个人利益与企业命运相结合，既推动了销售，又防范了销售人员的不当行为，使企业的经营风险有效得到控制，还使他们清醒地认识到：签订合同，货物送达客户，销售工作并未完结，只有货款全部收回，本期销售才画了一个圆满的句号。”
“ 对客户实施信用管理，是企业从销售与回款的两难境地中挣脱出来，不可或缺的重要手段。”吴用郑重其事地说，“ 想达到百分之百的货款回收率，在交易之前，一定要慎重调查客户的资信情况，选择信用好、有实力的客户。操作中应遵循以下原则。”
（1） 与新客户交易前，应掌握其近年来的经营状况、付款历史、市场口碑，以及与本企业合作的诚意等，并对该客户进行资信等级评定。依据其资信等级，确定信用条件和销售策略。
（2） 对于交易多年的老客户，应实施动态跟踪管理，阶段性地了解其资产状况、经营状况和付款水平，并对其资信等级进行重新评核，做到月检、季评、年审，以及时掌握客户资信变化情况，从而调整信用条件。
（3） 对于有实力的大客户，同样要进行动态跟踪管理。由于市场变化莫测，今天资金雄厚，信誉颇佳的客户，明日可能经营不慎，资金亏空，资不抵债，处于风雨飘摇，濒临破产倒闭的窘境。其实，所谓有实力的大客户，只是一个时间上的标志，要防范经营风险，确保账款安全，决不能掉以轻心，必须多长一个心眼。
听到此，鲁智深眉头紧锁，一副若有所思的样子，吴用走近他身旁，问道：“ 鲁厂长似乎又有鲜活真实的故事，能否与大家共同分享？”
鲁智深苦涩地笑了笑，慢慢打开了话匣子……
冲锋要紧，守门更重要
2000年3月，鲁庄化工厂与江苏宏达商贸公司开始业务接洽，宏达公司希望从鲁庄化工厂购进一批价值达180万元的日化产品，但条件是放账30天。年初就有这么一笔大生意，鲁庄化工厂自然是喜不自禁。面对客户提出的放账要求，鲁庄化工厂本应进行细致的客户了解和资信调查，无奈两家公司相距甚远，若派专人去调查客户资信状况，要花费大量的时间和费用。
为了尽快做成这笔交易，也为了节省费用，鲁庄化工厂销售部负责人仅凭对宏达公司的简单了解，以及销售人员对其良好印象，就贸然签约，并应诺给予30天的账期。鲁庄化工厂按时交货后，在30天账期内，没有与宏达公司进行任何沟通。货款到期日，宏达公司未按约付款，鲁庄化工厂几次三番打电话去催问，对方均推说产品销售不畅，希望再延迟一个月结款。
鲁庄化工厂只好答应了宏达公司的要求，又苦等了一个月，然而，这次它们仍未收到货款。这下，鲁智深厂长急了，聘请专业调查机构帮助调查，终于发现：早在半年前，宏达公司的大部分资产就抵押给当地的一家商业银行了！也就是说，鲁庄化工厂即使将宏达公司告上法庭，也因该公司的资产早已抵押给银行，而无法得到应有的补偿和赔付。为此，鲁庄化工厂仅这一笔交易，前后损失高达220万元之多。
“ 鲁厂长是丢了西瓜，捧了芝麻。”林冲快人快语道，“ 为了节省不多的调查费，结果损失了二百多万元的货款，真不值呀！”
“ 林总所言极是！我们为了压缩管理费用，却造成了难以弥合的灾难。”鲁智深追悔莫及地说，“ 其实，遭此不幸的根源在于，我们对客户信用管理的意识不强，在思想上未引起高度重视，片面追求订单和销售额，无视信用风险的存在，抱着侥幸心理，总认为自己不会那么背运……哎，掉以轻心，麻痹大意，终酿成大祸呀！”
“ 对客户信息掌握得再全面一些，再多花些时间去调查和评估客户资信，情况肯定会不一样。”超越电子公司总经理关胜感慨道。
“ 与新客户交易的危险系数是最大的。无论是供货方，还是采购方，初次交易时，都应对对方进行深入细致的了解和充分沟通，只有在此基础上，方可开展小范围、小幅度、小金额的合作。倘若贪图短期利益，忽视风险因素，必将面临客户违约所带来的信用问题。”吴用道。
“ 按说，我们公司对客户信用管理是比较重视的，建立了客户信用管理体系，并依据客户信用等级，实施相应的信用政策，但还是难逃厄运，连翻了几次船。”卢俊义的思绪渐渐回溯到两年前，与一家大客户的交易往来中……
东方商厦是一家超大型的综合商场，经营品种繁杂多样，除了一些日常百货用品、家用电器，以及金银玉器外，电脑及数码产品，也摆在了其柜台，并成为座上客。经一段时间的产品试销，天竺科技公司销售部负责人发现，公司的电脑及其相关产品在该商场的销售状况很不错，于是，决定加大与东方商厦的合作，该商场也很乐意经销质量上乘、优质的天竺公司产品，就这样，双方一拍即合，签订了经销合同。
天竺公司按合同规定：一个月与东方商厦结算一次。一开始，双方信守合同，一方及时供货，一方按时结款。双方顺利的合作，持续了两年零七个月之久，其后东方商厦借口天竺公司的产品价格太高，市场销售不佳，库存积压严重，蓄意拖欠、延迟或少结货款。货款由原来的一月一结，转为两月、三月都难以结清。
这种反常的迹象，并未引起天竺公司管理层的高度重视，他们想：东方商厦家大业大，资金实力雄厚，商业信誉一贯良好，拖欠货款只是暂时的，最终会偿清全部货款，绝不会破产倒闭。在这种乐观侥幸的心理支配下，他们不仅未采取有效措施催收账款，扼止风险进一步发生，当东方商厦突然加大采购量时，天竺公司仍未察觉客户的异动，还自鸣得意地认为其产品销售前景一片大好，赶忙备货送至商厦。这种异动的情况持续了两个月，货款却依然是结小头，留大头。
此后一个月，该商场未向天竺公司发送一份订单，正在他们深感纳闷之际，突然听到一则惊爆业界的消息：东方商厦由于急速扩张，经营不善，管理失控，造成严重亏损，已宣布破产！欠供货商货款共计8500万元，其中天竺科技公司损失480万元。
“ 哇，又是一笔巨额损失！”林冲叫道，“ 大客户并不牢靠呀，表面看起来威震八方，风光无限，谁知背后有多少苦衷和难奈之事。倘若定期对其进行资信评估，就会尽早发现该客户的异动情况，以及资信水平下降的趋向，从而避免不必要的损失。”
“ 世事难料啊！即便是实力雄厚的大客户，也不能掉以轻心放松警惕，否则，只会自食其果。”关胜感慨道。
“ 客户既是企业的资源，也是引发灾难的始作俑者。有些企业已认识到了这一点，并加大了客户信用管理的力度，遗憾的是，它们仅着眼于对小客户的监控，却疏忽对大客户的管理。”吴用看了看学员们说道，“ 其实，大客户创造的收益多，带来的风险亦更大。北京一家大型超市———城市之光倒闭后，欠供货商货款共计人民币5000多万元，事后许多供货商悔恨不已，后悔当初未提高警惕，没能有效防范账款风险发生。”
“ 世上可没有后悔药哟！”林冲严肃地说：“ 实际上，我也是摔过几次跟头，历经了几次账款风险，才变得警觉、敏锐起来的。”于是乎，他开始讲述自己曾遭遇的故事：
互动科技公司是林冲加盟梁山公司前，自己创办的一家高科技公司，主营业务除了软件开发、系统集成外，还研发、生产数字音视频板卡。为了更大范围的拓展数字音视频板卡的市场，互动公司采用“代理制”，吸纳了一批与其实力相当的代理商，智博公司就是其中之一。该公司与互动公司同步成长，由小壮大，经过几年的拼搏努力，终于发展为资产规模超亿元的中大型企业。
互动与智博两公司相互信任，合作默契。互动公司不断进行技术创新，推出了一系列性能优质、可靠，广受市场欢迎的新产品，深受智博等代理商的青睐；智博公司积极拓展渠道，专注于销售互动公司的产品，并按合同履约付款。岁月如逝，双方的合作，一晃已到第四个年头。
这年开始，智博公司出现了异样，它们先是要求将一个月的信用期，改为两个月。互动公司出于长期合作的考虑，放宽了信用期。然而，即便放账期延长，智博公司仍会拖欠货款，每个月都不能把前两个月的货款结清，而且总是“结小账，留大账”，这种状况持续了近六个月。互动公司对此并未引起高度重视，更未对该公司的资信进行重新审核。互动公司的区域经理仅是在一些非正式场合，半开玩笑、半认真地提醒智博公司老板，要其信守合约，不能做出有损双方合作的事。
到第七个月，智博公司的进货量比原先每个月的平均进货量，多出一倍，而货款结算依然不积极，此后连续两个都延续第七个月的状况。互动公司感到蹊跷，智博公司一边大量进货，一边却拖欠大量货款，这到底是何故？
互动公司对智博公司越来越不满了，认为其有恶意欠款之嫌。第十个月，智博公司又发出与第七个月一样数量的订单，此次互动公司未及时发货，而是强烈要求其尽快结清所有货款，否则不予发货。智博公司却推说资金周转不灵，要求再给予10天宽限，然而，10天到了，智博公司却未将货款打入互动公司账户。互动公司感到事情不妙，连打几次电话去追问，智博那边均无人接听电话，这是怎么回事？
于是，互动公司派专人上门追讨欠款。当他们抵达智博公司时，却发现这里已是“铁将军”把门。经了解得知，该公司早在10天前退了办公室和库房，员工也被全部清退回家，公司老板不知去向。听到此，互动公司追讨人员感到犹如五雷轰顶，莫不是该公司老板携款逃跑了？果真如此，公司将损失500多万元！
“ 这种情况，肯定是老板携款而逃。”鲁智深厂长以不容置疑的口吻说道，沉思片刻，他望着林冲，“ 该公司不会为了骗钱，预谋四年之久吧？”
“ 若是隐藏四年，仅为骗钱，那也太辛苦，太不容易了！”林冲未正面回答鲁智深的问题，而是自管自的说着，“ 互动公司为了追讨500多万元的货款，聘请了一家专业调查机构，经他们调查发现，早在两年前，智博公司老板又创办了一家新公司，主要生产可视门铃。由于产品质量不过关，图像质量不清晰，产品销售不理想，加之经营不善，管理不到位，造成连年亏损。该老板便用互动公司的货款，去填补其新公司的亏空，然而，亏损面越来越大，到了欲壑难填，资不抵债的境地。最终，他只好宣布那家新公司破产，并铤而走险，骗取互动公司的货款，逃之夭夭了。”
“ 哦，原来如此。”卢俊义恍然大悟，“ 一家与自己并肩作战，合作多年，一同成长壮大，好似知根知底的公司，背后却藏匿着不愿告人的秘密。可见，无论两家企业合作多长时间，熟悉程度有多深，对其动态的资信评估仍不可少。惟有时时警惕，时时防范，增强信用风险管理意识，才能规避风险，确保企业平顺度日。”
吴用总结道：总的来讲，解决销售与回款两难问题，必须从以下五个方面着手：”
（1） 销售目标合理化：制定销售目标一定要切合实际，不能好高骛远，要根据市场状况、客户购买力、企业的现有资源，以及销售人员的个人能力，制定合理的销售目标。应避免销售人员为完成销售指标，盲目随意地实施赊销，最终影响货款回收。
（2） 信用管理动态化：信用管理不是一劳永逸、一蹴而就的事，而是动态管理的过程。随着市场环境、竞争结构、企业经营状况的变化，客户信用水平也会有所改变。可能从低信用，变为高信用，也可能由信用良好的客户，转为信用不佳、大量拖欠账款的客户。因此，对客户的信用等级评定，应是一项动态的、经常性的工作。依据重新审定的客户信用等级，实施相符的信用政策，才能确保销售与回款两不误。
（3） 回款评核激励化：将“销售与回款”视为一体化的工作，倡导“ 回款第一”的理念，强化销售人员的应收账款管理意识，强调应收账款周转率与企业盈利的高度相关性，在公司内部创造销售额、利润率、回款率并重的氛围。对回款速度快，回款比例高，信用控制适当，呆、坏账比例低的销售人员，应给予奖励和表彰。在绩效考核中加大回款率的权重，将销售人员的个人利益与企业长远发展相结合，以避免销售人员的短期行为。
（4） 客户服务主动化：主动、积极地与客户保持经常性的联系与交往，既能强化和稳固客户关系，又能及时发现客户的异动情况，及早排除导致信用危机的隐患，有效阻隔信用风险的产生。
（5） 收款程序标准化：制定一套科学、合理、规范、标准，易操作的收款流程，并让销售人员、财务人员及相关工作人员明确流程中每个步骤、每个环节，应注意的事项，以及实施策略、技巧、礼仪等。使收款工作有章可循，避免盲目性、随意性，从而提高收款效率。
“ 应收账款属于流动资产，流动资产匮乏，将使企业行动受阻，运转无力。惟有把这块资产经营得好，经营得活了，企业创利的可能性才会增大。可以说，经营良好的企业，信用管理也是运用到位的。”林冲道。
“ 信用等级评定，是实施信用政策的依据，是控制和防范信用风险的必要手段。账龄分析，则是有效监督应收账款回收的必备工具。它可以让企业清楚无误地了解，赊销期内应收账款的金额有多大、逾期欠款客户和欠款金额有多少、账款被拖欠的时间有多长、发生坏账的可能性有多大等等。”停顿片刻，吴用又道，“ 对账款回收情况做到心中有数，才能合理调配和使用资金，有效发放账款，确保企业安全运行。”
吴用指着投影幕布，“ 账龄分析表不仅反映了企业应收账款的状况，还反映了企业的经营风险水平。该企业在信用期内的应收账款为1000万，占应收账款总金额的30.3%；逾期应收账款高达2300万，占应收账款总金额的69.7%，其中信用期超过30天以上的有1000万，占应收账款总金额的30.3%，这说明什么？”
“ 说明该企业资金使用率不高，资金占压严重，账款管理不够理想，有较大的经营风险。”林冲很肯定地答道，“ 该公司应重新调整对某些客户的信用政策，并迅速主动地向逾期欠款客户发出催账函，对欠款时间过长者，应施以高压，发出最后通牒，停止再度交易，以防止账款进一步恶化和风险面的进一步扩大。
“ 对客户采取账龄预警分析，则可及早发现客户的异动状况和危险征兆，并将危险客户列入黑名单管理，以及时做出预警处理，防止货款风险再度发生。”讲到这儿，吴用轻按鼠标，电脑里跳出一张表格：
“ 与每个客户交易前，实施信用评估；交易中，实施账龄追踪分析和预警分析，的确能有效规避账款风险，至少可将风险控制在一个较小的范围内。”鲁智深厂长托着下巴，边琢磨边说，随后，他望着吴用问：“ 有没有账款管理的标准化范本呢？”
吴用笑了笑，列举了以下八条：
账款管理及回收的八大步骤：
（1） 应收账款发生前，销售人员应及时填报《客户赊销申请表》，信用管理部门汇同销售部，根据赊销客户的信用等级，决定是否给予批复。对于批复的客户，信用管理部门要确定赊销金额和信用期，销售人员同时填写《应收账款明细表》，以此备案。
（2） 应收账款发生时，销售人员要对赊销客户及时宣讲公司的现金折扣制度（即1/10、N/30），以争取客户早日还款。
（3） 公司信用管理部门应随时核查应收账款情况，并在应收账款到期日的前一周，致电或e-mail给客户，提醒其付款日及付款金额。
（4） 应收账款到期日，销售人员应主动与信用管理部门联系，核查客户的应收账款到账情况（包括到账款项、到账金额）。
（5） 如发现货款未按期到账（最多宽限一日），销售人员应主动上门索款（针对本地区客户），如属外省市客户，则需立即发出《催款通知单》，并查明客户拖欠账款的原因。
（6） 当超过信用期一周时，销售人员应以公司名义，再次向客户发出《催款通知单》。
（7） 对于无确凿理由，拖欠应收账款超过十五日以上的账款，将转由公司信用管理部门接管，并向欠款客户发出正式的《客户欠款警告书》，停止向其继续供货，同时，将其信用等级自动调低。
（8） 应收账款拖欠30天以上（含30天）仍未支付，公司将视货款金额大小，采取相应的保全措施。保全措施有：停止发货、取消合作关系，诉诸司法机关等。
鲁智深厂长心领神会地点着头，林冲见他那副神态，禁不住调侃道：“ 鲁厂长可将今日所学，立马拿回企业用了。保管下次再见鲁厂长时，就不再是这副愁眉苦脸、疑云不展的样子，而是容光焕发，神采飞扬了。”众人轻声笑了起来。
笑声平息后，吴用道：“ 企业犹如一支奔跑在绿茵场上的足球队，销售部是拼战沙场、冲锋线阵的前锋，财务部是保障军需、提供后援的后卫。虽然销售人员努力拼杀，屡创佳绩，无奈，球门空虚，无人看守，致使企业大门失陷，大量呆账、坏账形成的财务漏洞越来越大，优异的销售业绩，亦难以弥补巨大的账款黑洞，致使企业的生命岌岌可危。因此，在开疆辟地，拼杀征战，不断向市场推进的过程中，切莫忘了看守好自家的大门，否则，攻城掠地再多，最后都会因大门失守，而拱手交付他人。”
停顿片刻，吴用又道：“ 找一个忠实可信的守门员，对交易的整个过程实施全程信用管理，才能使企业的销售活动，更加科学化、规范化，也才能从根本上有效控制信用风险，保证企业安全运行，并使其在急速奔跑中后顾无忧。”
“ 哦，全程信用管理？”鲁智深厂长探询地望着吴用。
“ 全程信用管理，即在交易的整个过程，也就是风险易于产生的六个业务环节：接触客户、谈判、签约、发货、收款、逾期催缴中，分别实施客户信息管理、客户信用分析、应收账款管理、账款催收管理，将事前控制、事中控制、事后控制三者有机结合的一种最为全面、有效的信用管理模式。”吴用从笔记本电脑里调出一幅图片，微笑地望着众学员，似乎在等待他们发表见解。
沉吟了片刻，林冲慢慢说道：“ 这是一个更加系统、全面的风险管理和控制工具，从选择客户、甄别客户资信、货款跟踪，直至账款的危机处理等各个方面，实施有效的过程监管，相当于在风险可能出现的每个环节上，都加了一把锁，使账款的安全系数大大增加，也使企业的赊销工作能安全顺利地进行。”
卢俊义边思索，边说：“ 实际上，全程信用管理模式，是将所有信用管理和风险控制的手段、方法，囊括其间，统为一体，使信用管理更加系统化、全面化和标准化。”
两鸟在林，不如一鸟在手
教室里一片肃静，过了数分钟，超越电子公司总经理关胜侧着头自语道：“ 赊销控制得当，的确能使企业扩大销路，获得更多利润。然而，现在的问题是，许多企业扩大生产规模，引进新技术，投产新项目，都需要大量的资金。在经营中现金流入与流出并非同步和均衡，企业手中的流动资金是嫌少不嫌多。”
看了看吴用，他又道，“ 无论账款安全与否，太多的应收账款，终会使企业因资金占压过多，资金周转速度缓慢，而影响其生产运营的效率和发展的张力。”
听到此，吴用接过话，“ 这就是现金流管理的问题了。现金流是企业生存与发展的命脉，现金流越充裕，企业的安全系数越大，发展的动力和后劲越足，市场的控制力和竞争力也越强。总之，合理利用资金，并保持现金流平衡，是企业不可忽视的一项重要工作。”
接着，吴用微笑地说：“ 犹太人可谓是世界上最为精明、最为节俭，也最会做生意的种族。我们来看看，一位犹太富翁是如何巧妙利用资金的。”
一位犹太富翁走进一家银行，来到贷款部前，大模大样地坐了下来。
“请问，您有什么事情需要我们效劳？”贷款部经理一边小心询问，一边仔细地打量着眼前这个人的穿着：名贵的西服，高档的皮鞋，昂贵的手表，镶宝石的领带夹……
“我想借点钱。”犹太富翁说。
“完全可以，您想借多少？”贷款部经理问。
“1美元。”犹太富翁答道。
“只借1美元？”经理一脸惊愕的样子。
“我只需要1美元，可以吗？”犹太富翁说。
“当然，只要有担保，借多少我们都可办理。”经理说。
“好吧。”犹太富翁从豪华的皮包里取出一大堆股票、基金、国债等有价证券，一并放在桌上，“这些做担保，可以吗？”
“先生，这里总共有50万美元，做担保足够了。”经理清点了一下，“先生，您真的只贷1美元？”
“是的。”犹太富翁面无表情地答道。
“好吧，请到那边办手续。年息为6%，只要您付出6%的利息，一年后归还本金，我们就会把这些担保品还给您。”经理说。
“谢谢。”犹太富翁办完手续，正准备离开，一直站在一旁冷眼观看的银行行长深感纳闷，一个拥有50万美元的人，怎会到银行借1美元？他好奇地追上了那位犹太人，有些窘迫地说：“对不起，先生，我可以问您一个问题吗？”
“您想问什么？”犹太富翁问。
“我是这家银行的行长，我实在弄不明白，像您这样拥有50万财产的人，为何只贷1美元？您若是想贷40万美元，我们也会乐意为您服务的。”
犹太富翁笑了笑说：“我本想把这些有价证券存入银行保险箱，可租一个保险箱太昂贵了。于是，我就想了这个办法，将这些东西以担保的形式寄存于银行。我知道贵行的保安系统很好，由你们替我保管，我的东西肯定安然无恙！况且利息很便宜，存一年不过6美分。”
“ 喔，这个犹太人太精明了！”林冲欣喜地叫道，“ 用1美元换来了50万美元的安全保障，可谓‘省力，又省钱’呀，不愧是运用资金的高手！”
吴用赞同地点了点头，“ 企业与每个家庭、每个人一样，都要善加理财。有道是：‘会赚的，不如会花的’，光赚不花，是守财奴，无法使钱发挥出应有的效益；光花不赚，万贯家财也会挥霍一空，这是败家子的行为；会赚会花，量入为出，收支平衡，让钱为我所用，才能过上丰盈充裕的生活。因此，对企业而言，确定最佳的现金持有量，科学、合理的管理现金流，才能既确保主营业务的现金需求，又使现金获得最大化的收益。”
“ 企业持有合理现金之目的，就是要在经营中更具有灵活性和主动性，增强对市场的控制力与竞争力。”吴用道。
“ 什么是合理的现金持有量？这个尺度难以把握呀。”鲁智深厂长困惑地说。
“ 你这个问题提得好！”吴用微笑地看着鲁智深，“ 每个企业的经营状况不同，需要持有的现金量也是不同的。确定最合理的现金持有量，主要有三个步骤：”
（1） 根据企业的运营状况，设计若干种现金持有量的备选方案。
（2） 比较每种现金持有方案所产生的总成本。总成本包括三大项：机会成本，管理费用、短缺成本。
（3） 找出总成本最低的现金持有方案，从而确定最合理的现金持有量。
例如：某企业现有A、B、C、D四种现金持有量的备选方案，相关资料见表7-5。
表7-5 现金持有量备选方案
依据表7-5，测算该企业四种现金持有量可能产生的总成本：
吴用讲到这儿，微笑地望着鲁智深，“ 这四种现金持有方案中，哪一种是最合理的？”
“ 当然是B方案了。”鲁智深厂长不假思索地答道。
“ 完全正确！”吴用夸奖道，“ B方案的总成本最低，因此，该企业持有3万元现金是最合理的，既能保证企业日常运营，又不会使大量现金闲置而得不到充分利用。”停顿片刻，他又道，“ 在现金流管理中，除了要确定一个合理的现金持有量，还应遵循一个原则：‘早结款，晚付款’，即采取各种办法，缩短应收账款的回收周期，而尽量延长应付账款的支付周期。”
“ 有道是：两鸟在林，不如一鸟在手！钱在手中，落袋为安，才能高枕无忧呀。”林冲感触良多地说。
“ 是啊，市场多变，世事难料，只有尽早把钱抓在手里，并小心看好，才是最安全稳妥的。”卢俊义附和道，“ 毕竟谁控制了现金，谁就拥有了主动权嘛！”
“ 缩短应收账款周期，有什么好方法？”关胜问。
“ 现金折扣，不失为一种回收账款的好方法。”吴用肯定道，“ 对于企业而言，在赊销中给客户一定的现金折扣，是实现企业经营目标的有效手段，可以扩大销售，加速资金周转，减少坏账损失，增加企业利润。对客户来讲，他们从优厚的现金折扣中可以获得更多实惠，有的可能超过银行存款利率所得。”
“ 是否提供现金折扣，以及提供多少现金折扣，是由什么决定的呢？”鲁智深厂长问。
“ 由获得的收益决定。”吴用答道，“ 如果减少资金占用所获得的收益，超过现金折扣减少的收入，说明提供现金折扣对企业是有益的。一般现金折扣为1%~5%，折扣期大约为10~20天。在不同的信用期方案中，实施现金折扣，企业获得的收益是有所不同的。那么，选用哪一种信用方案，实施现金折扣最为适宜呢？”停顿片刻，吴用走到白板前，飞快地作了一张表格，而后进一步阐述道：
为了扩大销售，尽快回笼货款，又能获得较多利润，该企业制定了两种信用期的现金折扣方案：
（1） 30天付款期方案规定：客户在10天内付清货款，享受2%的现金折扣；20天内付清货款，享受1%的折扣；超过20天无现金折扣。据预测，80%的客户会在10日内付清货款，20%的客户会于20日内付清货款。管理费用将减少30%，资金利用率20%，坏账损失率为0。
（2） 60天付款期方案规定：客户在10天内付清货款，享受2.5%的现金折扣；在20天内付清货款，享受1.5%的现金折扣；30天内付清货款，享受0.5%的现金折扣。据预测，80%的客户会在10天内付清货款，15%的客户会于20天内付清货款，4%的客户会于30日内付清货款，可能有1%的坏账损失。管理费用将减少25%，资金利用率仍为20%。
“ 该企业到底应该选择哪种现金折扣方案呢？”吴用望着众学员，只见他们一个个抓耳挠腮，一时答不上来，吴用笑了笑，“ 先计算出每种方案可获得的收益，然后加以比较，收益大者，即为最适宜的方案。”接着，他一边板书，一边讲继续讲解道：
1. 计算30天付款期现金折扣方案的收益情况
企业应收账款平均占用资金减少率= [1-（1/3×80%+2/3×20%）]= 60%现金折扣减少收入= 600000×（80%×2% + 20%×1%）= 1080元减少资金占用的节约额= 120000×60%×20%= 14400元减少管理费用和坏账损失的节约额= 10000×30%+（6000-0）= 9000元采用30天付款期现金折扣方案，可获得的收益= 14400+9000= 23400元2. 计算60天付款期现金折扣方案的收益情况
企业应收账款平均占用资金减少率= [1-（1/6×80%+2/6×15%+3/6×4%）]= 79.7%现金折扣减少收入= 1000000×（80%×2.5% + 15%×1.5%+4%×0.5%）= 22450元减少资金占用的节约额= 360000×79.7%×20%= 57384元减少管理费用和坏账损失的节约额=18000×25%+[15000-1000000×1%]= 9500元采用60天付款期现金折扣方案，可获得的收益= 57384+9500= 66884元很显然，66884元>23400元，表明：企业从60天付款期现金折扣方案中所获得的收益，比30天折扣方案更大，因此，该企业应采用60天付款期现金折扣方案。
环视了一下在场的所有学员，吴用又强调道：“ 尽管采用60天信用期的现金折扣方案是可行的，但并不是对所有客户都适用。只有信誉好，资信等级高的客户，才可依此方案操作。因为对于那些信誉差，资信等级低的客户，宁可放弃交易，也不能施以信用期，否则，后患无穷。”
……
“ 好了，本期培训课程到这里全部结束，望各位在今后的工作中，看好企业的大门，谨慎发放账款，有效合理地使用和管理现金。要记住：惟有现金流平衡，企业才能生存无忧，并快马加鞭地奋蹄奔跑。”吴用面带微笑地望着众学员，结束了他的讲话。
话音刚落，大家以热烈地掌声，向吴用先生表示深深地谢意，并簇拥着他走出了教室……
此时，鲁智深厂长愁眉舒展，疑云散去，与林冲并肩走在一起，行不多步，他钦佩地望着林冲，“ 林总，我看你在解决销售与回款的问题上，挺有手段和办法的，以后还望多多指教哟。”
“ 哦，哪里，哪里。”林冲谦虚道，“ 我只不过是，吃一堑，长一智。天天在市场这条急流大川中游泳、冲浪，不掌握一点求生的技法，岂不会淹死？”
“ 言之有理！言之有理！”鲁智深厂长连连说道。就这样，他们边走边交流学习和工作心得……
行动锦囊七：
（1） 对客户实施信用管理，是企业从销售与回款的两难境地中挣脱出来不可或缺的重要手段。
（2） 信用等级评定，是实施信用政策的依据，是控制和防范信用风险的必要手段。账龄分析，是有效监督应收账款回收的必备工具。账龄预警分析，则可及早发现客户的异动状况和危险征兆，并及时做出预警处理，防止货款风险再度发生。
（3） 把应收账款纳入业绩考核范畴，使个人利益与企业命运相结合，既推动销售，又防范销售人员的不当行为，使企业的经营风险得到有效控制。
（4） 确定最佳的现金持有量，科学、合理的管理现金流，才能确保主营业务的现金需求，又使现金获得最大化的收益。
